Harvard-Konzept: Alle verhandeln mit Gewinn

Wohl kaum ein Konzept hat Verhandlungsstrategien in den vergangenen 20 Jahren mehr beeinflusst als Win-Win – also ein dauerhaftes, oft auf Kompromissen basierendes Ergebnis, das beide Parteien glücklich macht. Am Ende sind alle Gewinner. Der Gedanke basiert auf dem heute legendären Harvard-Konzept, das tatsächlich an der gleichnamigen Hochschule entwickelt wurde. Und wer will nicht als Gewinner aus einer Verhandlung gehen? Mit diesem Trick lassen sich sogar Produkte verkaufen, Dienstleistungen vermarkten, selbst Mitarbeiter entlassen: Du findest einen neuen Job, in dem du wirklich gut bist – wir sparen derweil Kosten. Win-Win…


Verhandlungstraining nach dem Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept, auch bekannt unter dem Namen

  • Harvard-Prinzip

  • Harvard-Ansatz

  • oder Harvard-Modell

wurde schon in den frühen Achtzigerjahren an der Harvard Universität von dem Rechtswissenschaftler Roger Fisher entwickelt und gehört heute zum Standardrepertoire der Harvard Law School. Später gaben Bruce Patton zusammen mit Fischer und Ury Wiliam dazu ein gleichnamiges Buch heraus, das ein Bestseller wurde.

Die Harvard-Methode, wie sie auch genannt wird, ist auf den ersten Blick relativ simpel und wird in Teilen von den meisten Menschen auch unbewusst bei Verhandlungen angewandt.

Sie besteht aus den vier Grundsätzen:

  1. Menschen und Probleme werden getrennt voneinander behandelt Verhandlungen scheitern und Konflikte eskalieren, wenn die Sachebene mit der persönlichen Ebene vermischt wird und dadurch die Emotionen überkochen. Das kennen sicherlich einige von uns: Während unser Gegenüber in der Verhandlung einen sachlichen Punkt macht und bestimmte Fakten nennt, fassen wir das als Beleidigungen oder persönlichen Angriff auf. Das Ergebnis: Eine Konflikteskalation. Dabei müsste es gar nicht so weit kommen, wenn wir unser Gegenüber möglichst neutral und lediglich als zweite Partei bei der Lösung des Problems betrachten würden.

  2. Verhandele Interessen – nicht Positionen Der Unterschied zwischen beiden ist wirklich entscheidend. Wer als Partei in der Verhandlung ein gutes Ergebnis erzielen möchte, muss offen seine Interessen kommunizieren (dazu weiter unten mehr). Sind die Interessen beider Parteien geklärt, gibt es weniger Konfliktpotenzial und die Wahrscheinlichkeit für eine gütliche Einigung steigt.

  3. Entwickle Optionen, die für beide Seiten von Vorteil sind (Win-Win) Wenn die beiden vorangehenden Punkte geklärt sind, hat man in der Regel schon bessere Vorstellungen von den eigenen und vor allem auch von den Interessen der Gegenseite – und das ist wichtig. So lässt sich nämlich leichter ein alternativer Lösungsansatz finden. Was beide Verhandlungspartner dabei brauchen ist viel Kreativität und Flexibilität, um zu neuen Lösungen zu kommen, die die Entscheidungsfindung erleichtern können.

  4. Das Ergebnis muss auf objektiven Kriterien beruhen Der Prozess endet nicht einfach damit, dass die stärkere Seite die Lösung vorgibt. Auch bei der Entscheidung müssen beide Seiten objektiv gegeneinander abgewogen werden. In diesem Schritt ist es wichtig, dass beide Partner noch einmal ihre Vorstellungen und Ziele offen kommunizieren. Nutzen Sie dabei zum Beispiel auch die Feedbackregeln und fragen Sie Ihren Verhandlungspartner, ob Sie seine Motive richtig verstanden haben. Sollten Sie falsch liegen, hat er noch einmal die Chance, diese zu korrigieren.

Der letzte Punkt bedeutet also, dass beide Seiten die Basis für die spätere Entscheidung als fair und neutral akzeptieren.


Sie kennen dazu vielleicht das Standardbeispiel:

Zwei Kinder sollen einen Kuchen teilen. Gerecht und neutral wäre: ein Kind teilt den Kuchen und das andere darf sein Stück zuerst auswählen. So kann sich keiner über eine ungerechte Teilung beklagen – eine klassische Win-Win-Situation.

Harvard Methode: Forderung versus Motiv

Der Kern des Harvard-Konzepts aber sind die beiden ersten Punkte. Sie sorgen dafür, dass jede Verhandlung sachlich bleibt, was nachweislich zu besseren Ergebnissen führt. Nicht wenige Menschen beginnen jedoch irgendwann damit, zu feilschen und zu schachern und werden persönlich. Und das endet selten gut.

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter will 500 Euro mehr Gehalt im Monat, der Chef aber nur maximal 100 Euro drauflegen. Beide Seiten steigen hier mit einer Extremposition ein und einigen sich allenfalls auf einen Kompromiss. Dabei müssen sie ihre erste Position begründen und verteidigen und die Gegenposition angreifen und schwächen.

Effekt: Beide verlieren Zeit, Kraft und spätestens beim Kompromiss ihr Gesicht, weil beide ihre ursprüngliche Position nicht halten konnten. Das gilt selbst dann, wenn der Kompromiss von vorneherein durch eine völlig überzogene Zahl eingepreist wurde.

Solche konkreten Forderungen sind Positionen. Mit ihnen sollte man nie in Verhandlungen einsteigen. Denn das Grundproblem von Verhandlungen liegt nicht in gegensätzlichen Positionen, sondern im Konflikt beiderseitiger Nöte, Wünsche, Sorgen und Ängste – den Motiven. Diese wiederum sind Interessen und liegen wie bei einem Eisberg unter der Oberfläche. Sie zu erkennen, ist entscheidend, denn darüber lässt sich viel leichter verhandeln.


Harvard-Konzept: Ein Beispiel

Sehen wir uns noch einmal unser Gehaltsbeispiel an:

  • Der Chef muss vielleicht gerade selber beim Budget sparen und kann deshalb nicht viel zahlen;

  • der Mitarbeiter dagegen bekommt bald ein Kind und möchte unbedingt auf die steigenden Kosten mit einer Gehaltserhöhung reagieren.

Wer es schafft, diese stillen Beweggründe bei seinem Gegenüber zu erkennen und diese zum Gegenstand der Gespräche zu machen, verhandelt erfolgreicher:

  • Psychologisch, weil er dem anderen signalisiert, dass er ihn ernst nimmt und versteht.

  • Taktisch, weil er sich mit der eigenen Forderung später fast immer durchsetzt, wenn er zunächst das Problem des anderen löst.

Im genannten Gehaltsbeispiel könnte die Lösung sein, dass der Mitarbeiter auf eine sofortige Gehaltserhöhung verzichtet und diese erst für das neue Geschäftsjahr fest vereinbart. Ebenso wäre denkbar, dass er ein paar Tage mehr Urlaub bekommt.

Sehr oft scheitern Verhandlungen, weil sich beide Seiten nur mit ihren Positionen beschäftigen und diese als Entweder-Oder-Lösung begreifen: Entweder ich bekomme es – oder er. Ein Nullsummenspiel.


Kritik am Harvard-Konzept: Problem der asymmetrischen Informationen