Mitarbeiterzufriedenheit: Tipps zum Messen und Steigern

Aktualisiert: 19. Okt 2020

Seit durch den demographischen Wandel der Fachkräftemangel immer offensichtlicher wird, gewinnt die Mitarbeiterzufriedenheit an immer größerer Bedeutung. Der Grundgedanke dahinter: Zufriedene Mitarbeiter bringen sich stärker ins Unternehmen ein, denken seltener über einen Jobwechsel nach. Beides sind Erfolgsfaktoren für Unternehmen, da sie anderenfalls unentwegt neue Mitarbeiter einarbeiten müssen, ohne später von ihren Investitionen profitieren zu können. Für Unternehmen ist es daher wichtig, von Zeit zu Zeit mit dem Instrument der Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse den jeweiligen Stand zu messen. Wie Unternehmen vorgehen können und wie sich die Mitarbeiterzufriedenheit steigern lässt…


Mitarbeiterzufriedenheit Definition: Was bedeutet das?

Die Mitarbeiterzufriedenheit (englisch = job satisfaction) beschreibt die Einstellung eines Mitarbeiters auf sein Arbeitsumfeld.

Dabei findet ein innerer Vergleich zwischen dem statt, was eine Person von ihrem Arbeitsumfeld erwartet und dem, was sie tatsächlich vorfindet. Agnes Bruggemann spricht hier von einem Soll-Ist-Vergleich. Der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit wird vor allem in der Betriebswirtschaftslehre verwendet.

Die Arbeits- und Organisationspsychologie verwendet synonym zu Mitarbeiterzufriedenheit den Begriff Arbeitszufriedenheit. Anhand der Messungen aus der Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse wird beurteilt, wie die Angestellten und die Führungskräfte emotional zum Unternehmen eingestellt sind.


Mitarbeiterzufriedenheit: Modelle und Theorien

Zahlreiche namhafte Wissenschaftler haben sich mit der Frage auseinandergesetzt, was die Zufriedenheit am Arbeitsplatz bedeutet, worin sie sich ausdrückt. Die Hans-Böckler-Stiftung kommt in ihrer Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit (PDF) zu dem Ergebnis, dass es keine einheitliche Definition des Begriffs ‚Mitarbeiterzufriedenheit‘ gäbe.

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Massgeblich für die Forschung sind drei wichtige Theorien und Modelle, die hier vorgestellt werden sollen. Den Anfang macht die Bedürfnispyramide nach Maslow.


Zentrale Aussage von Abraham Maslow: Ein Mensch ist zufrieden, wenn die Bedürfnisse der jeweiligen Stufe befriedigt werden. Sobald dies geschehen ist, orientiert sich ein Mensch nach der nächsthöheren Stufe. Die Defizitbedürfnisse sind bei nahezu jedem Menschen identisch, bestenfalls die Gewichtung variiert.

Solange sie nicht gestillt sind, besteht nur wenig Bedarf an Wachstumsbedürfnissen wie etwa Anerkennung und Selbstverwirklichung. Andersherum: Wer sich keine Sorgen ums nackte Überleben machen muss, kann ganz entspannt anderen Gedanken nachhängen und überlegen, welche Arbeit ihn inspiriert.

Angewandt auf die Mitarbeiterzufriedenheit, ließe sich formulieren: Je zufriedener der Mitarbeiter, desto stärker seine Motivation. Entsprechend hoch oder gering fällt sein Engagement aus. Bezogen auf das Arbeitsverhalten, stellt sich die Bedürfnispyramide folgendermaßen dar:

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Ebenfalls große Beachtung findet bis heute die sogenannte Zwei-Faktoren-Theorie des amerikanischen Arbeitspsychologen Frederick Herzberg. Er unterscheidet zwischen zwei Sorten von Einflussfaktoren, den Hygienefaktoren und den Motivationsfaktoren. Sie tragen unterschiedlich zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Mitarbeiters bei:

  • Hygienefaktoren Die Hygienefaktoren (auch dissatisfiers oder Unzufriedenheitsfaktoren genannt) umfassen Bereiche wie…

  • Arbeitsbedingungen

  • Mitarbeiterführung

  • Personelle Beziehungen

  • Sicherheit

  • Unternehmenspolitik

  • Vergütung

Sie werden häufig als selbstverständlich erachtet. Sie tragen daher nicht unbedingt zur Zufriedenheit bei, allerdings sehr wahrscheinlich zur Unzufriedenheit, wenn sie nicht im als gerecht empfundenen Maß vorhanden sind. Beispiel: Ein geringes Gehalt wird die Mitarbeiterzufriedenheit negativ beeinflussen, eine hohe Vergütung bedingt jedoch nicht automatisch große Zufriedenheit.

  • Motivationsfaktoren Die Motivationsfaktoren (auch satisfiers, Motivatoren oder Zufriedenheitsfaktoren genannt) beziehen sich nach Herzberg auf die folgenden Bereiche:

  • Anerkennung

  • Arbeitsaufgaben

  • Aufstiegsmöglichkeiten

  • Leistungserfolg

  • Selbstbestimmung

  • Verantwortungsübernahme

Gemäß Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie lassen sich bis zu einem bestimmten Grad mit Motivatoren mangelhafte Hygienefaktoren ausgleichen.

Das von der Arbeitspsychologin Agnes Bruggemann entwickelte und nach ihr benannte Bruggemann-Modell unterscheidet sechs Formen der Mitarbeiter- beziehungsweise Arbeitszufriedenheit. Je nachdem, wie der Soll-Ist-Vergleich eines Mitarbeiters ausfällt und wie er damit umgeht, bemisst sich seine individuelle Zufriedenheit oder Unzufriedenheit:

  • Progressive Arbeitszufriedenheit bedeutet, dass der Soll-Ist-Vergleich positiv ausfällt und die Anspruchshaltung dadurch steigt.

  • Stabilisierte Arbeitszufriedenheit heißt, dass der Soll-Ist-Vergleich ebenfalls positiv ausfällt, allerdings bleibt das Anspruchsniveau unverändert.

  • Resignative Arbeitszufriedenheit ist gegeben, wenn der Soll-Ist-Vergleich negativ ist. Um ein Gleichgewicht herzustellen, wird das Anspruchsniveau gesenkt.

  • Pseudo-Arbeitszufriedenheit liegt vor, wenn der Soll-Ist-Vergleich negativ ausfällt. Das Anspruchsniveau bleibt unverändert, allerdings sieht der Mitarbeiter die Situation deutlich geschönt.

  • Fixierte Arbeitsunzufriedenheit beschreibt eine Situation, in der der Soll-Ist-Vergleich negativ ist und das Anspruchsniveau unverändert bleibt. Die Unzufriedenheit steigt somit.

  • Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit zeigt einen mündigen Mitarbeiter: Der Soll-Ist-Vergleich fällt negativ aus und das Anspruchsniveau bleibt unverändert. Allerdings erkennt der Mitarbeiter die Diskrepanz und arbeitet aktiv an einer Verbesserung der Situation – beispielsweise durch einen Jobwechsel oder Weiterbildung.


Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse: Wie wird gemessen?

Es gibt verschiedene Methoden, die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen:

  • Direkte Messung Eine gezielte Analyse ist durch Instrumente wie die Mitarbeiterbefragung oder das 360-Grad-Feedback möglich. Hier geht es darum in Erfahrung zu bringen, wie stark Erwartung und Realität in der Wahrnehmung der Mitarbeiter abweichen. In einem weiteren Schritt kann nach Wünschen und Verbesserungsvorschlägen gefragt werden. Solche Umfragen müssen anonym gemacht werden, wenn Unternehmen an ehrlichen Antworten interessiert sind. Wenn Mitarbeiter Sanktionen fürchten müssen, führt das zwar zu den erwünschten Antworten, aber Sie werden keinerlei Anhaltspunkte für Fehler in der Unternehmensführung oder Verbesserungsvorschläge erhalten.

  • Indirekte Messung Statt direkt auf die Mitarbeiter zuzugehen und sie zu befragen, lässt sich über einen bestimmten Zeitraum natürlich das Verhalten der Mitarbeiter beobachten. Folgende Aspekte spielen hierbei eine Rolle:

  • Arbeitsweise

  • Beschwerden